Program multianual de anticipare a nevoilor

25 mai 2019

Program multianual de anticipare a nevoilor privind îmbunătățirea competențelor angajaților la nivel de sector/angajator, vizând o serie de măsuri de accelerare a progresului și creșterii calității resurselor umane în îndeplinirea cerințelor impuse de piața internă/externa

Concomitent cu transformarea Europei într-o „societate a învățării”, dezvoltarea continuă a resurselor umane prin intermediul programelor oferite în cadrul instituțiilor reprezintă o strategie esențială pentru îndeplinirea acestui deziderat. Conștientizarea importanței pe care dezvoltarea resurselor umane o are asupra economiei a generat nevoia de elaborare și implementare la nivel internațional a unor strategii cu rol de îmbunătățire a calității programelor de dezvoltare.

La nivel european există numeroase organisme care și-au focalizat atenția asupra acestui domeniu de dezvoltare. Inițiativa Central Europeană cuprinde 18 state, printre care și România, având ca obiectiv principal cristalizarea relațiilor dintre acestea și susținerea tranziției țârilor din Europa Centrală înspre UE. În contextul tranziției spre o economie de piață, încă din 1995, grupul de lucru pe tematica Dezvoltării și Instruirii Resurselor Umane (The CEI Working Group on Human Resources Development and Training) a pus problema dezvoltării unui program de colaborare pe termen lung cu privire la problematica instruirii profesionale (CEI, 2007). Dezvoltarea resurselor umane devine astfel recunoscută drept un element esențial al dezvoltării economice și sociale în Europa. Planul de Acțiune 2007-2009 este focalizat pe promovarea învățării continue de-a lungul vieții și educația adulților, un interes deosebit fiind acordat programelor de training pentru tinerii antreprenori.

Secolul XXI a adus o serie de aspecte noi legate de Managementul Resurselor Umane printre țările membre OECD. Fenomenul de îmbătrânire a populației și alte consecințe ale reformelor anterioare, au determinat noi inițiative ale guvernelor OECD în ceea ce privește recrutarea și reținerea personalului înalt calificat, programele de dezvoltare ale angajaților pentru asigurarea competențelor necesare în ceea ce privește forța de muncă, dezvoltarea managementului cunoașterii (Shim, 2001). Programele de instruire și educația continuă reprezintă elemente cheie pentru creșterea gradului de profesionalism într-un mediu constant dinamic. Dezvoltarea personalului este considerată un instrument important pentru creșterea performanțelor organizaționale, în același timp aceasta constituind și o sursă de motivare și reținere în cadrul firmei a angajaților.

Există mai multe modalități propuse pentru identificarea nevoilor de dezvoltare. Pornind de la modelul clasic propus de McGehee și Thayer (1961), cele mai multe modele existente descrise în cadrul literaturii de specialitate care abordează evaluarea nevoilor de instruire au considerat evaluarea nevoilor la 3 nivele de analiză (Moore şi Dutton, 1978):
• analiza organizațională;
• analiza muncii;
• analiza personalului.

Derularea evaluării nevoilor de instruire presupune obținerea de informații în special din perspectiva persoanelor de referință cu privire la performanța optimă, performanța reală, factorii care cauzează problemele, soluțiile care pot reduce discrepanța dintre performanța optimă şi cea realizată (Rossett, 1992).

Strategia propusă de Freeman (1993) cuprinde următoarele etape:
1. Întâlniri organizaționale – în cadrul acestor întâlniri este util să participe reprezentanți ai diferitelor nivele din cadrul organizației, astfel încât responsabilii cu această analiză să poată stabili obiectivele şi strategiile pe baza unor inputuri venind din zone distincte ale organizației. Acest tip de întâlniri permit formarea unei imagini asupra reprezentărilor pe care diferitele categorii de angajați le au asupra rezultatelor așteptate. De asemenea, implicarea membrilor organizației în stabilirea obiectivelor şi a strategiei de dezvoltare contribuie la întărirea sentimentului de apartenență a angajaților la organizație şi la îmbunătățirea rezultatelor obținute de către aceștia.
2. Evaluarea posturilor – în această etapă se obțin informații cu privire la toate posturile existente în cadrul organizației. Prin diferite metode (observația, aplicarea de interviuri sau chestionare) se identifică obiectivele principale ale fiecărui post, sarcinile şi responsabilitățile de bază.
3. Evaluarea personalului – pe baza informațiilor obținute în urma analizei posturilor, se realizează evaluarea performanțelor în muncă ale angajaților. Prin intermediul autoevaluării, angajații fac aprecieri asupra nivelului de performanță la care își desfășoară activitatea profesională şi asupra dificultăților de îndeplinire a sarcinilor de muncă. De asemenea alte modalități de evaluare – precum testele – pot oferi informații cu privire la competențele specifice care ar putea fi îmbunătățite prin intermediul unor programe de dezvoltare.
4. Evaluarea instruirii şi dezvoltării – această etapă urmărește analiza nevoilor de instruire şi a nevoilor de dezvoltare pe termen lung. Nevoile de instruire se bazează pe nevoi imediate, presupunând modificări concrete la nivelul comportamentului imediat al angajaţilor, în timp ce dezvoltarea vizează achiziționarea de competențe transversale utile atât la momentul prezent, cât şi pe termen lung.

Modelul nevoilor propus de McKillup (1987) raportat la nevoile de dezvoltare a resurselor umane, evidențiază distincția dintre importanța percepută a fiecărei competențe şi pregătirea percepută a individului cu privire la domeniul competenței evaluate. Instrumentul de analiză a nevoilor de dezvoltare propus de acesta cuprinde o scală prin care se apreciază importanța fiecărui tip de competență pentru postul respondentului şi o scală care evaluează măsura în care respondentul se consideră a fi suficient de bine pregătit la nivelul fiecărei competențe evaluate.

Problematica nevoilor de dezvoltare a resurselor umane este una care a generat multiple idei. În general, studiul nevoilor aduce la suprafață un areal de opinii, iar acest lucru este generat în primul rând de diversitatea contextelor organizaționale (Szymanski, Linkowski, 1993). Diferențierile în ceea ce privește percepția nevoilor de dezvoltare ale angajaţilor pot fi identificate în funcție de următoarele variabile:
• sex;
• nivel de educație;
• nivel ierarhic al postului;
• domeniu de activitate;
• număr de ani de experiență;
• tip al organizației.

Totodată, studiul meta-analitic realizat de Moseley şi Heaney (1994) a identificat o diferenţiere a modelelor şi tehnicilor de evaluare în funcţie de domeniul de activitate. Prin urmare, evaluarea şi planificarea dezvoltării resurselor umane trebuie sa includă şi analiza acestor caracteristici. O distincție pe care literatura de specialitate o face este cea dintre evaluarea şi analiza nevoilor (Kaufman, Rojas, Mayer, 1993). În timp ce evaluarea nevoilor presupune identificarea discrepanțelor dintre rezultatele obținute şi cele dorite şi stabilirea priorităților la nivelul deficiențelor care trebuie soluționate, analiza nevoilor urmărește identificarea factorilor care au cauzat aceste discrepanțe. Fără a avea în vedere această distincție, cele mai multe dintre metodologiile utilizate pentru evaluarea nevoilor de dezvoltare, urmăresc doar identificarea nevoilor percepute de către angajați. Aceste abordări au rezultate limitate în îmbunătățirea performanțelor angajaţilor şi nu sunt în concordanță cu programele de instruire bazate pe performanță, deoarece angajații tind să indice mai degrabă dorințele lor de dezvoltare, decât nevoile reale din cadrul organizației. În analiza nevoilor, organizația are în vedere examinarea şi anticiparea influențelor pe care contextul social, tehnologic sau legislativ îl vor avea asupra necesarului de competențe la nivel organizațional. În analiza dorințelor de dezvoltare este vizată identificarea nevoilor percepute de către angajați cu privire la propria lor dezvoltare. Prin urmare, evaluarea nevoilor de dezvoltare trebuie să aibă în vedere strategii de evaluare orientate pe nivele şi dimensiuni multiple. Pentru a depăși limita generată de ignorarea diferențelor dintre nevoile de dezvoltare şi dorințele angajaţilor, metodologia propusă în cadrul studiului de față se bazează pe modelul discrepanțelor în evaluarea nevoilor şi urmărește analiza diferențelor dintre rezultatele obținute şi rezultatele pe care organizația dorește să le obțină. Acest demers presupune parcurgerea a 2 etape:
• evaluarea strategică a nevoilor;
• identificarea performanțelor percepute de către angajați a se dobândi prin intermediul instruirii.

Prima etapă, cea a evaluării nevoilor de dezvoltare, reprezintă un demers de tip top-down, orientat spre viitorul organizației, în care se identifică şi se analizează principalele obiective ale organizației, pentru a se putea stabili strategiile adecvate de instruire care pot contribui la realizarea acestor scopuri. Scopul acestei etape nu este de a identifica deficiențele la nivelul performanțelor prezente, ci de a identifica deficiențele la nivelul capacității angajaţilor de a îndeplini obiectivele viitoare. Deoarece criticile evaluării clasice a nevoilor au vizat şi caracterul „reactiv” al acesteia, acest tip de analiză este mai degrabă „proactiv”, concentrându-se asupra competențelor care vor fi necesare pe viitor. Tehnica de intervenție în această etapă cuprinde: interviuri realizate cu conducerea organizației care urmăresc identificarea scopurilor prioritare ale organizației, a indicatorilor de performanță şi a posibilelor dificultăți sau piedici care ar putea preveni realizarea acestor scopuri. Un model de ghid de interviu care poate fi utilizat în această etapă este oferit mai jos:
• Care este misiunea organizației dumneavoastră?
• Care sunt principalele obiective ale organizației care susțin această misiune? (se urmărește ierarhizarea acestora)
• Care sunt principalele domenii din cadrul organizației dvs. care au cel mai mare potențial de îmbunătățire a performanțelor în vederea realizării obiectivelor? (acestea pot fi deficiențe la nivelul performanțelor sau oportunități de îmbunătățire)
• Care sunt motivele pentru care v-ați gândit la aceste domenii de activitate?
• Care sunt obiectivele stabilite la nivelul fiecăruia dintre aceste domenii?
• Care sunt principalele activități care se desfășoară în cadrul fiecărui domeniu?
• Care sun principalele rezultate obținute în la nivelul acestor domenii? Cum pot fi măsurate aceste rezultate?
• Care sunt indicatorii care vă arată că există probleme la nivelul performanțelor în cadrul acestor domenii? Cum diferă performanța actuală de performanța care ar trebui obținută?
• Care sunt obstacolele care împiedică realizarea performanțelor în aceste domenii?
• Există elemente care țin de sistem care împiedică obținerea performanțelor individuale ale angajaţilor în aceste domenii? Care sunt elementele la care v-ați gândit?
• Ce face organizația pentru a susține performanța în aceste domenii? Ce s-ar putea face mai bine? Cum s-ar putea contribui la creșterea performanțelor prin intermediul organizării muncii în aceste domenii?
• În ce mod vor rezolva programele de instruire aceste probleme? Ce vă face să credeți că există un deficit de cunoștințe sau competențe? Cum a apărut această nevoie de instruire?
• Ce puteți spune despre posibilitatea angajaţilor de a învăța şi de a aplica competențele dobândite prin programul de instruire? În ce măsură sunt ei motivați să dobândească şi să folosească aceste competențe?
• Care sunt alte posibile soluții pe lângă aceste programe de instruire?
• În ce mod va contribui îmbunătățirea performanțelor la nivelul acestor domenii la îndeplinirea obiectivelor organizației?
• Cum ar putea fi evaluată această contribuție?

Această analiză urmărește evidențierea obiectivelor strategice propuse şi a rezultatelor preconizate la nivelul performanțelor şi analiza în profunzime a scopurilor considerate de către respondenți a fi prioritare. După ce la nivelul conducerii s-au identificat principalele obiective, prin interviuri cu reprezentanții managementului de nivel mediu şi ai angajaţilor, se urmărește înțelegerea aprofundată a acestora. Pentru scopurile cele mai importante se realizează o analiză de profunzime a performanțelor expectate şi realizate.

Pornind de la obiectivele strategice prioritare pentru organizație, se obține o delimitare a activităților pentru care se vor solicita informații de profunzime din partea angajaţilor. Prin urmare, dorințele personale ale angajaţilor pot fi limitate într-o etapă timpurie în derularea procesului de evaluare a nevoilor. Echipa de cercetare poate astfel să identifice nevoile de instruire ale angajaţilor care sunt compatibile cu obiectivele organizaționale şi performanțele dorite.

Etapa a doua presupune identificarea percepției angajaţilor cu privire la îmbunătățirea performanțelor prin intermediul instruirii. Prin intermediul unui formular se solicită angajaţilor selectați să ierarhizeze principalele probleme care îi împiedică în realizarea sarcinilor profesionale la nivelul dorit. Pentru fiecare problemă respondenții identifică modalități de instruire care pot duce la rezolvarea acestora. De asemenea, respondenții sunt rugați să indice şi alte posibile soluții pentru problemele enumerate. Spre deosebire de metodologia clasică de identificare a nevoilor, prin care respondenții sunt solicitați să indice tipul de instruire pe care îl consideră necesar, acest tip de anchetă determină respondenții să se orienteze asupra performanțelor așteptate în munca desfășurată. Performanțele devin rezultatul așteptat al programului de instruire propus şi simultan reprezintă un criteriu de evaluare a instruirii. Exemplu de formular:

Vă rugăm să prezentați în ordinea importanței lor, principalele probleme care vă împiedică să realizați activitatea la nivelul de performanță la care știți că ați putea ajunge. Pentru fiecare problema identificată vă rugăm să indicați posibilitățile de instruire necesare rezolvării acesteia. Pentru fiecare problema vă rugăm să identificați alte soluții posibile în afara programelor de instruire.

Din cadrul grupurilor de angajați, o echipă de experți în domeniul instruirii şi dezvoltării analizează rezultatele obținute prin intermediul pre-anchetei. Rolul acestei sub-etape rezidă în asigurarea asupra faptului că prioritățile identificate nu sunt de importantă secundară sau că nu s-au omis obiective relevante pentru organizație.

Etapa a doua, identificarea oportunităților de îmbunătățire a performanței percepute de către angajați, este un demers de tip bottom-up, care vizează implicarea tuturor angajaţilor şi identificarea nevoilor principale de instruire. Pornind de la strategiile de instruire propuse se elaborează un chestionar care se aplică la nivelul întregii organizații prin intermediul unei anchete. Modul de formulare a instrucțiunilor de completare orientează respondenții asupra performanțelor scontate. Scopul acestui instrument este de a furniza informațiile necesare cu privire la nevoile prioritare într-un format redus ca dimensiune.

Accentul este focalizat pe nevoile de dezvoltare necesare îmbunătățirii performanțelor, spre deosebire de programele de instruire de care angajații ar dori să beneficieze. Astfel, rezultatele obținute în urma acestei evaluări vizează principalele strategii de instruire în funcţie de performanțele urmărite, fiind relaționate atât cu obiectivele organizației cât şi cu oportunitățile percepute de către angajați pentru îmbunătățirea performanțelor prin instruire.

Model de chestionar:
Oportunități de îmbunătățire a performanțelor Posibile soluții prin instruire Posibile soluții diferite de instruire
Descrieți principalele probleme pe care le întâmpinați şi care vă împiedică să obțineți performanțele dorite. Vă rugăm să identificați posibilitățile de instruire care ar putea rezolva fiecare dintre probleme. Pentru fiecare problemă vă rugăm să identificați alte soluții posibile.

În ceea ce privește limitele metodologiei propuse, datorită necesității de a întâmpina imediat nevoile cotidiene ale organizației, una dintre principalele dificultăți este cauzată de lipsa stabilirii de către conducere a unor strategii şi scopuri pe termen lung. O altă dificultate în implementarea acestei metodologii este dată de lipsa comunicării dintre conducere şi angajați în ceea ce privește planificarea obiectivelor, ceea ce poate duce la stabilirea de priorități distincte de către cele două categorii de respondenți.

Fundamentul analizei realizate este dat de considerarea distincției dintre nevoile şi dorințele de dezvoltare ale angajaţilor, astfel încât metodologia să identifice tocmai necesarul de dezvoltare în concordanță cu obiectivele strategice ale companiei.

Cercetările efectuate în diferite domenii ale vieții economice au reliefat faptul că în spatele performanțelor întreprinderilor se află oamenii. Acest adevăr este valabil şi pentru domeniul comercial. Întreprinderea de comerț are o serie de particularități, printre care amintim: lipsa unor instrumente comune altor tipuri de organizații de măsură a performanțelor manageriale, gradul mai redus de mecanizare şi automatizare a activităților, discontinuitatea activităților în timpul programului de lucru determinată de absența clienților, ponderea ridicată a cheltuielilor cu personalul în total cheltuieli, impactul semnificativ al sezonalităţii, care se poate manifesta fie în perioada de activitate (exemplu, sezonul estival), fie în consum, fie ca o consecință a sezonalităţii producției, numărul mare de clienți cărora li se adresează – foarte mare în cazul întreprinderilor de comerț cu amănuntul şi destul de mare în situația celor cu ridicata – vânzarea unui număr mare de produse – fiind doar cazuri de excepție firmele de comerț care vând unul sau câteva articole etc. Toate acestea pun problema competențelor, abilităților şi cunoștințelor necesare pentru exercitarea corespunzătoare a activităților întreprinderii de comerț cu scopul atingerii rentabilității acesteia. În acest sens, urmare a unei cercetări exploratorii am definit un profil al specialistului în domeniul comercial, bazat pe o serie de competențe generale şi specifice. Pornind de la aceste competențe se pot proiecta planurile de învățământ ale instituțiilor de pregătire cu scopul adecvării acestora cu cerințele mediului de afaceri.

O perspectivă a întreprinderii relativ puțin explorată şi, de obicei, tratată la sfârșitul prezentării unei organizații, este cea a învățării şi creșterii. Creșterea şi învățarea, ca perspective ale organizației, reprezintă capacitatea acesteia de a se dezvolta continuu şi de a deveni tot mai performantă. Pentru ca acest deziderat să devină real este necesar ca oamenii să aibă capacități care să se armonizeze cu cerințele proceselor interne ale întreprinderii, perspectivele de învățare şi creștere ale organizației având legătură cu obținerea competențelor de care oamenii au nevoie.

Creșterea şi învățarea se bazează pe o forță de muncă stabilă şi înalt calificată, având ca obiective obținerea, dezvoltarea şi deținerea competențelor strategice. Aceste obiective se pot cuantifica prin gradul de disponibilitate al unor competențe specializate şi prin nivelul de stabilitate al angajaţilor care dețin poziții cheie în organizație. O forță de muncă motivată şi pregătită se bazează pe competențe strategice – excelență funcțională, abilități de leadership, viziune integratoare etc. – tehnologii strategice – îmbunătățirea proceselor – şi climatul pentru acțiune – concordanța, creșterea personalului etc.

Șansele de dezvoltare ale întreprinderii sunt proporționale cu modalitatea de organizare a perspectivei învățării. Pe baza acestei perspective se vor realiza procese interne în condiții de eficacitate din care vor rezulta produse care vor conduce la o satisfacție mai bună a consumatorului. În acest mod, întreprinderea va încheia mai multe tranzacții comerciale cu clienții, care vor reprezenta premisa unor rezultate financiare bune, care îi vor mulțumi pe acționari.

Pentru ca activitatea organizației să se îmbunătățească trebuie ca aceasta să permită resurselor umane să învețe şi să crească. Resursele umane pot fi abordate prin prisma mai multor dimensiuni, printre care se pot menționa: competențele oamenilor, abilitățile lor de leadership, contribuția la crearea unei culturi corespunzătoare în organizație, concordanța între oameni şi strategiile întreprinderii, diseminarea informațiilor – mai ales a celor strategice.

Resursele umane exprimă un mod de construcție socio-culturală a dimensiunii umane a întreprinderii prin valorizarea şi valorificarea capabilităților reale şi potențiale ale oamenilor şi transformarea lor în competențe. Respectiva valorizare a capabilităților înseamnă aprecierea pozitivă sau negativă a acestora, în scopul efectuării unei selecţii pentru ierarhizarea lor într-un sistem structurat. Însă, valorificarea competențelor se referă tocmai la promovarea lor cu scopul de a genera construcția resurselor umane.

Teoriile privind competențele resurselor umane au evoluat de la idei privind atribuirea acestora de către manageri şi necesitatea de a fi posedate de către angajați (când oamenii apăreau doar ca elemente pasive într-o organizație), la concepția managementului centrat pe om. Altfel spus, s-a trecut de la adecvarea omului la postul de muncă, la adecvarea postului la om.
Competențele nu se confundă cu capabilitățile umane şi nici cu cerințele postului de muncă. Ele apar ca rezultat al confruntării dintre două componente ale organizației, componenta instituțională – reprezentată de management şi formalizată prin diverse documente: structură organizatorică, organigramă, regulament de organizare şi funcționare, regulament de ordine interioară etc. – şi componenta corpului social – reprezentată de angajați.

Managerul pretinde de la salariați asumarea unui set de responsabilități în schimbul unor recompense. Interesul instituțional este reprezentat de eficacitatea organizațională – capacitatea ei de a-şi îndeplini obiectivele. Salariatul își asumă sarcina înfăptuirii unui set de responsabilități – care adesea nu coincide cu cel solicitat de manager – pentru care pretinde anumite recompense. Interesul corpului social este reprezentat de fericirea personală şi bunăstarea indivizilor. Ca atare, între cele două părți are loc un proces de confruntare sub forma unei negocieri, care are ca limite lipsa de înțelegere dintre manager şi subordonați, care poate conduce la antagonisme şi acordul total dintre cei doi, care determină apariția sinergiei. Această confruntare duce la apariția a 4 situații posibile, prezentate de noi în figura de mai jos.

Din confruntarea celor 2 grupuri de interese şi din intensitatea acestora (– fiind foarte redus, – redus, + puternic şi ++ foarte puternic) rezultă 4 cazuri, pe care le vom prezenta succint în continuare. De asemenea, în funcţie de intensitatea intereselor celor două părți, apar mai multe situații pentru salariat şi anume pe verticală minimalist, interesat, cooperant şi angajat şi respectiv, pe orizontală conciliant, rezistent, opozant şi ireconciliant.

Cazul 1- „impunere”, reflectă situația de respingere din partea salariatului a solicitărilor organizației (exemple: responsabilitate sporită, creativitate, autonomie etc.), pentru competențe potențiale (vezi teoriile X şi Y ale lui Douglas McGregor), care ar putea determina modificarea substanțială a structurii organizației. În funcţie de stilul de leadership adoptat de către manager se poate ajunge la o negociere în care raportul de forte dintre participanți să încline puternic în favoarea acestuia şi ca atare, soluția este una impusă salariatului. O astfel de situație poate conduce la neangajarea deplină a salariatului în activitățile organizației, fiind chiar dispus să o părăsească când găsește o altă întreprindere care i-ar putea satisface mai bine interesele. La limită, când salariatul nu are nici un fel de interese proprii şi acceptă în întregime solicitările managerului se poate ajunge la fanatism. Tot în acest cadran se găsesc salariații devotați.

Cazul 2- „convergență”, este considerat a fi optim, întrucât ceea ce oferă şi pretinde salariatul concordă cu ceea ce solicită şi oferă organizația, negocierea fiind facilă, cu șanse foarte mari de atingere a acordului.

Cazul 3- „inconștiență”, se poate referi la aspecte valoroase, dar nevalorizate din cauza unor modele socio-culturale defectuoase, nefiind dorite nici de salariați, nici de manageri. În acest cadran se pot regăsi salariații pasivi, precum şi cei indeciși.

Cazul 4 –„hedonism”, reflectă o situație în care managerul fie nu are nevoie de unele tipuri de activități pe care salariatul dorește să le realizeze, fie nu este de acord cu pretențiile lui de recompensare. Organizațiile flexibile, conduse de manageri cu stil de leadership de tip participativ, își adaptează structurile la solicitările salariaților. În aceste situații, în urma negocierii, salariatul poate convinge managerul să accepte unele activități pe care i le propune. În acest cadran se pot regăsi salariații opozanți.

Relevantă în acest context se dovedește a fi şi relația dintre maturitatea şi motivația angajatului. Maturitatea este atât profesională – colaboratorul știe să facă ce i se cere, adică are competență – cât şi psihologică – colaboratorul vrea să facă ceea ce i se cere, adică are motivație. Simbioza dintre competența şi motivația colaboratorului determină maturitatea sau autonomia sa. Cele două evoluează în timp, dar nu sunt identice în orice domeniu. În acest mod, competențele apar prin confruntarea dintre obiectivele de performanță ale întreprinderii şi obiectivele personale ale angajaţilor manifestate în contextul muncii. Conducerea întreprinderii pretinde de la salariați asumarea unui set de responsabilități motivându-l prin diverse recompense. La rândul lui salariatul dezvoltă un anumit comportament funcţie de aceste recompense.

În acest mod, întreprinderea are posibilitatea de a valorifica oportunitățile strategice legate de oferirea unei pregătiri şi dezvoltări complete pentru resursele umane, de îmbunătățire a climatului său intern, printr-o comunicare deschisă, bazată pe feed-back, fenomen care-i poate conduce pe angajaţi la recunoaștere şi recompense pentru activitățile depuse.

În cadrul unui proiect CNCSIS – „Adaptarea pregătirii profesionale în domeniul comercial la noile condiţii de derulare a afacerilor, în contextul integrării europene şi al noii economii”, desfășurat în perioada 2004-2006, din care a făcut parte şi autorul, s-a realizat o amplă cercetare în mediul de afaceri din București, cu scopul de a identifica principalele trăsături ale specialistului în domeniul comercial așa cum sunt văzute de acest mediu. Pornind de la faptul că opiniile exprimate în mass-media de către oameni de afaceri şi specialiști în domeniul comercial au relevat o serie de nemulțumiri față de competențele, abilitățile şi cunoștințele proaspeților absolvenți, s-a considerat că este oportună efectuarea unei cercetări care să identifice principalele competențe necesare specialiștilor din domeniul comercial. Metodologia cercetării a parcurs etapele specifice prezentate succint în cele ce urmează. Cercetarea şi-a propus să evidențieze principalele competențe ale specialiștilor din domeniul comercial impuse de actualul context socio-economic.

Prin urmare, scopul cercetării l-a reprezentat identificarea celor mai semnificative mutații susceptibile să ceară noi seturi de cunoștințe şi abilități necesare absolventului de studii comerciale. Am considerat demersul nostru imperativ, ținând cont de deficiențele care marchează activitatea comercială din țara noastră.

Obiectivele cercetării au fost următoarele: cunoașterea opiniilor reprezentanților mediului de afaceri privind competențele generale şi specifice necesare unui specialist în domeniul comercial; identificarea oportunității pregătirii continue a absolvenților de studii comerciale; evidențierea pertinenței cunoștințelor acumulate, din perspectiva unui orizont de timp mai îndepărtat. Ipotezele de la care a plecat cercetarea au fost următoarele: existență unui anumit grad de insatisfacție resimțit în mediul de afaceri față de competențele şi abilitățile dobândite, precum şi față de cunoștințele însușite de absolvenții Facultății de Comerț; existența unor disfuncționalități în planul comunicării dintre mediul universitar economic şi cel de afaceri.

Informațiile au fost obținute din surse primare, respectiv oameni de afaceri.

Obținerea datelor s-a realizat cu ajutorul unui chestionar, care a cuprins 18 competențe generale şi 30 specifice, precum şi 12 întrebări de identificare.

Perioada de culegere a datelor a fost 1-31 mai 2005, unitatea de sondaj fiind firma (întreprinderea). Unitatea de interviu a fost reprezentată de omul de afaceri. Pentru administrarea chestionarelor în mediul de afaceri s-a recurs la realizarea unui eșantion nereprezentativ ales în baza relațiilor directe cu cei vizați.

Prelucrarea şi analiza datelor s-a realizat în perioada imediat următoare administrării chestionarelor de către grupul de lucru din care a făcut parte şi autorul. Chestionarul destinat mediului de afaceri a cuprins două părți: prima conține competențe în domeniul comercial, grupate la rândul lor în două seturi, respectiv competențe generale şi competențe specifice, iar a doua parte se referă la o serie de informații generale privind întreprinderea. Chestionarul a fost administrat unui număr de 183 de persoane cu funcții diverse care își desfășoară activitatea în întreprinderi din domenii diferite.

Chestionarul conține un număr de 18 întrebări referitoare la competențele generale şi 30 întrebări referitoare la competențele specifice ale unui specialist în domeniul comercial, defalcate fiecare pe trei direcții, respectiv importanța setului de competențe pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu azi, peste o perioadă de 5 ani, precum şi nevoia suplimentară de educație necesară pentru dobândirea acestor competențe. Toate competențele au fost defalcate pe cele 3 direcții şi au fost evaluate pe o scală cu 6 trepte, de la 0 la 5, cu următoarele semnificații:
• 0 – neimportantă;
• 1 – mai degrabă neimportantă;
• 2 – nici neimportantă/ nici importantă;
• 3 – mai degrabă importantă;
• 4 – importantă;
• 5 – foarte importantă.

S-a optat pentru o scală cu 6 trepte pentru a se evita concentrarea răspunsurilor către o valoare centrală, care ar fi putut fi ușor identificată în cazul unei scale impare.
Ordinea scorurilor generale medii (obținute prin media aritmetică a scorurilor) pe cele 3 direcții a fost pentru competențele generale următoarea:
• aplicarea competențelor peste 5 ani – 3,98,
• nevoia suplimentară de pregătire – 3,65
• şi aplicarea competenței azi – 3,50.

Scorurile medii obținute indică faptul că respondenții consideră importante competențele generale menționate în chestionar pe cele 3 direcții abordate. De asemenea, pentru competențele specifice s-a obținut următoarea ordine a scorurilor medii:
• aplicarea competențelor peste 5 ani – 3,52
• nevoia suplimentară de pregătire – 3,30
• aplicarea competenței azi – 2,94.

Aceste scoruri medii arată că respondenții consideră competențele specifice menționate în chestionar ca fiind mai degrabă importante pe cele 3 direcții investigate.
Competențele generale precizate în chestionar au fost, în ordine, următoarele:
• Q 1 creativitate,
• Q 2 abilități de comunicare interpersonală,
• Q 3 abilități multiculturale,
• Q 4 capacitate de a lucra în echipă,
• Q5 motivare,
• Q 6 cunoașterea limbilor străine,
• Q 7 leadership,
• Q 8 capacitatea de adaptare la situații noi,
• Q 9 abilități de analiză şi sinteză,
• Q 10 abilități de management al timpului,
• Q 11 capacitate de aplicare a cunoștințelor practice,
• Q 12 abilitate de a lucra în context internațional,
• Q 13 abilitate de a lucra independent,
• Q 14 abilitatea de a elabora şi conduce proiecte,
• Q 15 spirit antreprenorial,
• Q 16 comportament etic,
• Q 17 preocupare pentru calitate,
• Q 18 abilitați în utilizarea sistemelor informatice.
Competențele specifice precizate în chestionar au fost, în ordine, următoarele:
• Q 1 marketing & vânzări,
• Q 2 comerț electronic,
• Q 3 aprovizionare şi managementul contractelor,
• Q 4 proiectarea şi gestiunea costurilor,
• Q 5 promovarea mărcii proprii,
• Q 6 finanțe & contabilitate,
• Q 7 managementul inovării,
• Q 8 managementul schimbării,
• Q 9 managementul schimbărilor informaționale,
• Q 10 benchmarking/indicatori de performanță,
• Q 11 analiză statistică,
• Q 12 proiectarea şi implementarea sistemelor informaționale,
• Q 13 planificare strategică,
• Q 14 aspecte privind sănătatea, mediul şi securitatea,
• Q 15 aspecte legale şi drepturi de proprietate intelectuală,
• Q 16 dezvoltare de produs, în general,
• Q 17 cunoașterea mediului de afaceri la nivel micro şi macro,
• Q 18 simularea în dezvoltarea de produs,
• Q 19 cunoașterea comportamentului de consum,
• Q 20 practică în întreprindere,
• Q 21 tehnologie de prelucrare,
• Q 22 flux de materiale,
• Q 23 sisteme de fabricație,
• Q 24 simularea producției,
• Q 25 modelarea întreprinderii,
• Q 26 managementul de proiect,
• Q 27 managementul logisticii şi al lanțului de distribuție,
• Q 28 simularea în gestiunea afacerilor,
• Q 29 managementul sfârșitului ciclului de viață al afacerii,
• Q 30 managementul calității.
Prin prelucrarea datelor s-au putut ierarhiza competențe generale şi cele specifice, după cum se poate observa din tabelele de mai jos:
Ordinea descrescătoare a punctajelor competenţelor generale pe total
Competențe generale Azi Peste 5 ani Nevoia suplimentară Total
Q 17 745 829 747 2321
Q 18 669 787 742 2198
Q 6 670 779 749 2198
Q 4 719 779 686 2184
Q 11 719 771 673 2163
Q 8 697 762 680 2139
Q 16 694 765 646 2105
Q 5 684 769 631 2084
Q 10 658 727 699 2084
Q 1 632 748 674 2054
Q 2 662 725 645 2032
Q 9 619 700 661 1980
Q 7 603 701 669 1973
Q 14 607 698 664 1969
Q 12 532 695 693 1920
Q 13 576 629 584 1789
Q 15 550 629 604 1783
Q 3 492 630 586 1708

Ordinea descrescătoare a punctajelor competenţelor specifice pe total
Competențe specifice Azi Peste 5 ani Nevoie suplimentară Total
Q 30 680 789 733 2202
Q 1 687 787 719 2193
Q 5 639 731 673 2043
Q 17 615 733 658 2006
Q 19 623 719 648 1990
Q 3 602 694 639 1935
Q 16 586 692 630 1908
Q 14 577 687 640 1904
Q 4 577 680 647 1904
Q 13 571 676 637 1884
Q 10 537 678 649 1864
Q 9 550 665 644 1859
Q 6 577 662 619 1858
Q 7 537 660 630 1827
Q 8 556 642 611 1809
Q 27 548 667 592 1807
Q 20 567 647 592 1806
Q 15 531 607 595 1733
Q 26 507 627 589 1723
Q 2 438 624 613 1675
Q 12 483 595 583 1661
Q 28 474 593 569 1636
Q 11 479 569 552 1600
Q 23 476 567 537 1580
Q 29 467 576 534 1577
Q 21 492 561 522 1575
Q 18 453 567 545 1565
Q 22 485 553 519 1557
Q 25 435 544 508 1487
Q 24 419 516 494 1429

Drept urmare, reliefăm faptul că cele mai apreciate competențe generale sunt: preocuparea pentru calitate, cunoașterea limbilor străine, abilitați în utilizarea sistemelor informatice, capacitate de a lucra în echipă şi capacitatea de aplicare a cunoștințelor practice, iar cele mai puțin apreciate sunt: abilitățile multiculturale, spiritul antreprenorial, abilitatea de a lucra independent, abilitatea de a lucra în context internațional şi abilitatea de a elabora şi conduce proiecte.

Cele mai apreciate competențe specifice sunt: managementul calității, marketing şi vânzări, promovarea mărcilor proprii, cunoașterea mediului de afaceri şi cunoașterea comportamentului de consum, iar cele mai puțin apreciate sunt simularea producției, modelarea întreprinderii, cunoașterea fluxului materialelor, simularea în dezvoltarea de produs şi cunoașterea tehnologiei de prelucrare.

Chiar dacă au fost înregistrate şi non-răspunsuri în ceea ce privește aprecierea competenţelor generale şi specifice am putut remarca faptul că respondenții au fost în general consecvenți în răspunsurile date, situație confirmată prin scorurile medii apropiate pe care le-au primit o serie de competențe corelate, cum ar fi, de exemplu, următoarele: creativitatea, capacitatea de adaptare la situații noi şi capacitatea de aplicare a cunoștințelor practice; abilitatea de a lucra independent şi spiritul antreprenorial; abilitați de comunicare interpersonală, capacitatea de a lucra în echipă şi leadership-ul; abilitați de analiză şi sinteză şi abilitatea de a elabora şi conduce proiecte etc.

Rezultatele obținute ne-au permis să atingem obiectivele pe care le-am urmărit în această cercetare, respectiv cunoașterea opiniilor reprezentanților mediului de afaceri privind competențele generale şi specifice necesare unui specialist în domeniul comercial prin clasamentele realizate, identificarea oportunității pregătirii continue a absolvenților de studii comerciale prin scorurile medii primite, care indică o apreciere ca importantă pentru necesitatea pregătirii suplimentare pentru dobândirea competenţelor generale şi mai degrabă importantă pentru necesitatea pregătirii suplimentare pentru dobândirea celor specifice şi evidențierea pertinenței cunoștințelor acumulate din perspectiva unui orizont de timp mai îndepărtat, prin faptul că aplicarea competenţelor generale şi specifice în mediul profesional peste o perioadă de 5 ani a primit cele mai mari scoruri medii.

În privința ipotezelor formulate în proiectarea cercetării remarcăm faptul că prima nu s-a confirmat, întrucât cele mai apreciate competențe generale şi specifice fac obiectul unor grupuri de discipline didactice care ocupă un loc important în planurile de învățământ ale Facultății de Comerț prin numărul de materii şi de ore alocat pentru dobândirea lor, în timp ce a doua s-a confirmat parțial, prin faptul că mediul de afaceri nu este suficient de pregătit pentru etapa de integrare a ţării noastre în Uniunea Europeană, când unele din competenţele generale şi specifice care au primit scoruri mici vor căpăta o importanță deosebită în noul context concurențial, dominat de prezența masivă a unor mari firme europene în România.

Pe baza datelor culese prin chestionarul utilizat în cercetarea privind competențele generale şi specifice menționate anterior se poate alcătui un profil al specialistului în domeniul comercial, care ar trebui sa fie o persoană care are drept caracteristici principale următoarele aspecte:
• preocupată de calitate;
• cunoscătoare de limbi străine;
• cu abilitați de utilizare a sistemelor informatice;
• capabilă să lucreze în echipă;
• cu cunoștințe de management al calității;
• cu pregătire în domeniul marketingului şi a vânzărilor;
• cu abilitați de promovare a mărcilor proprii;
• preocupat de cunoașterea comportamentului de consum;
• cunoscător al mediului de afaceri în care în care firma în care lucrează își desfășoară activitatea.

Acest profil a fost obținut pe baza scorurilor totale primite de fiecare competență din partea respondenților. Pe cele 3 direcții abordate, utilizarea competenței azi, utilizarea competenței peste 5 ani şi nevoia suplimentară de pregătire pentru dobândirea competenței, apar ușoare modificări ale ordinii competenţelor, însă ele se regăsesc în fiecare dintre primele poziţii.
La polul opus, cele mai puțin valorizate competențe de către persoanele intervievate au fost următoarele: abilitățile multiculturale, spiritul antreprenorial, abilitatea de a lucra independent, simularea producției, modelarea întreprinderii, cunoașterea fluxului materialelor şi simularea în dezvoltarea de produs. Primele 3 sunt competențe generale, iar ultimele 4 competențe specifice.

Dacă în privința competenţelor cele mai bine valorizate de către respondenți apare o concordanță cu mesajele multor întreprinderi, când se adresează pieței muncii pentru angajarea personalului – anunțuri în presă în care cunoașterea limbilor străine, cunoștințe de operare pe calculator, capacitatea de a lucra în echipă apar cu o frecvență foarte mare, în ceea ce privește posturile din domeniul comercial, multe dintre ele fiind preluate după exemplul firmelor străine prezente în țara noastră – sunt de luat în discuție cele mai puțin valorizate. Ca atare, apare o diferență între ceea ce gândesc respondenții la chestionar şi realitatea din piața unică europeană. De asemenea, această situație reflectă culturi organizaționale care nu sunt articulate pe valori fundamentale centrate pe locul, rolul şi importanța individului în întreprindere. Se confirmă tendința ca patronii (grupul acționarilor) să exercite nemijlocit conducerea şi să-şi impună propriile concepții, angajații neavând decât rolul de a executa ceea ce „gândește” echipa de management, astfel că resursa umană din întreprinderile românești este o componentă pasivă.
Este de remarcat faptul că cele mai puțin valorizate competențe specifice presupun, în mare măsură, utilizarea calculatorului, ceea ce constituie un oarecare paradox față de opinia larg împărtășită de către respondenți, că specialistul în domeniul comercial trebuie să posede abilitați de utilizare a sistemelor informatice. De fapt, această situație ilustrează conștientizarea importanței calculatorului (de care se bucură în rândul respondenților), dar şi că nu se cunoaște întreaga gamă de utilizări a acestei tehnologii în activitatea întreprinderii. Altfel spus, nu se pune la îndoială rolul calculatorului, însă nu se cunosc diversele aplicații ale acestuia. De asemenea, acest clasament al competenţelor specifice poate fi şi o reflectare a fragmentarismului care se întâlnește în multe întreprinderi românești, cu o specializare puternică a personalului şi cu lipsa cooperării dintre persoane care ocupă posturi în departamente diferite.

Din această situație şi din valorizarea scăzută a competenţelor prezentate la începutul lucrării se poate trage concluzia că în întreprinderile investigate nu există o cultură centrată pe valori care să valorifice potențialul creator al angajaţilor, capacitatea de gândire, acțiune şi de asumare a unor responsabilități suplimentare din partea acestora. De asemenea, nu există o cultură bazată pe motivare şi pe comunicare eficientă între conducere şi subordonați (în toate sensurile şi cu prezența activă a feed-back-ului).

Apreciem că particularitățile managementului întreprinderii de comerț sunt conferite şi de competențele necesare angajaţilor din acest domeniu. Astfel, am ajuns la concluzia că facilitarea de către managerii întreprinderilor de comerț a unei perspective de creștere şi învățare conduce la îmbunătățirea performanțelor angajaţilor. Găsirea, de către manageri, a unei situații de echilibru între eficacitatea întreprinderii comerciale şi bunăstarea individuală a angajaţilor ei reprezintă o problemă de a cărei rezolvare corespunzătoare depinde succesul firmei.
Învățarea continuă și dezvoltarea angajaților și a abilitaților lor profesionale sunt elemente esențiale pentru eficiența echipei si a proiectelor dezvoltate de aceasta, în special în condițiile în care totul se schimbă si cunoașterea reprezintă resursa fundamentala a companiilor. Totuși, de multe ori managerii se confruntă cu rezistența angajaților în a se dezvolta. Pentru a stimula interesul pentru procesul de învățare, managerul trebuie sa comunice clar relevanța acestuia în atingerea obiectivelor profesionale, personale si organizaționale. Învățarea continua este însă un proces bidirecțional ce presupune, pe lângă participarea activă a angajaților, și implicarea managementului organizației, întrucât feedback-ul furnizat de angajați necesită a fi monitorizat și analizat din perspectiva unei dezvoltări permanente.